Potencia tu equipo. Pensado para cuando la empresa vende conocimiento de personas por horas, proyecto o iguala: captar, proponer, asignar equipo, entregar, facturar y cobrar..
Entender cómo gana y pierde dinero una firma que vende horas o proyectos de conocimiento —capta, propone, acuerda el alcance, asigna al equipo, ejecuta, entrega, factura, cobra y renueva— para saber qué mirar, en qué orden y qué cambia según cómo cobra (por horas, por proyecto, por iguala o por éxito) y cómo se organiza (un socio o un equipo). Es una hipótesis inicial que la capa de la empresa corrige con sus datos reales.
Aplica cuando el cliente pide cosas fuera de lo pactado en un trabajo a precio fijo, con tope o con horas acordadas, y eso se come el margen.
Dejar escrito qué entra y qué no en cada trabajo, y tener una forma simple de tratar los pedidos nuevos —aprobarlos, cobrarlos y agendarlos— para que el trabajo extra no se haga gratis ni sin acuerdo.
Aplica cuando la firma presta el servicio primero y cobra después.
Cobrar lo vendido a tiempo y reducir el capital que la firma financia a sus clientes: acordar anticipos, hitos y plazos desde la propuesta, facturar pronto, seguir la cartera por antigüedad y tener una rutina de cobro con dueño.
Aplica cuando la firma cotiza proyectos a precio fijo, con tope o con una estimación de horas.
Convertir un pedido de cliente en una cotización que cubra el trabajo real, el riesgo y el margen deseado, con supuestos escritos y un rango en lugar de una cifra falsamente exacta, para no ganar proyectos que se pierden en la ejecución.
Aplica cuando la firma crece y siente que cada vez trabaja más y gana relativamente menos.
Reconocer pronto los puntos donde suelen fallar las firmas que venden horas o proyectos de conocimiento —cotización optimista, alcance que crece, utilización mal entendida, trabajo sin facturar, cobro lento, dependencia de pocas personas o clientes y desgaste del equipo— para corregirlos antes de que cuesten margen, caja o talento.
Aplica cuando la firma solo mira el resultado total y no el de cada proyecto o cliente.
Saber cuánto gana o pierde la firma en cada proyecto, tipo de servicio y cliente, incluido el costo real de atender a cada uno, para decidir a quién subir precios, a quién dedicar menos tiempo y qué trabajo no aceptar.
Aplica cuando la firma quiere un tablero de gestión y no sabe qué incluir.
Elegir y leer pocas métricas que muestren si la firma está sana —ingresos por persona, utilización con rendimiento, trabajo sin facturar, cobro, margen por proyecto, concentración de clientes, retención, avance de proyectos y carga del equipo— y que digan qué decisión tomar, en lugar de un tablero con decenas de números.
Aplica cuando la firma depende de referidos y de la agenda de uno o dos socios para vender.
Tener un flujo ordenado de oportunidades —de la primera conversación a la propuesta y al contrato— con criterios para decidir cuáles perseguir, para que la venta no dependa del azar ni de una sola persona, y para que cada propuesta se escriba solo si hay posibilidad real de ganar y de cumplir.
Aplica cuando la firma cobra por horas, por hitos o por avance y necesita sustento de lo facturado.
Registrar el tiempo y los gastos de cada trabajo cuando ocurren y convertirlos pronto en facturas claras y correctas, de modo que no queden semanas de trabajo realizado sin facturar y el cliente pueda entender cada cobro.
Aplica cuando buena parte de los ingresos viene de clientes que repiten o de igualas.
Mantener y hacer crecer a los clientes que ya confían en la firma: entender por qué se quedan o se van, cuidar la relación después de cada entrega y detectar a tiempo la señal de que un cliente se está alejando.
Aplica cuando la firma tiene varios proyectos o entregables al mismo tiempo.
Saber en cualquier momento si cada proyecto va bien en plazo, esfuerzo y calidad, detectar a tiempo los que se desvían y cerrar cada entrega con aceptación del cliente, para que el atraso se vea semanas antes de que cueste dinero.
Aplica cuando la firma vende horas o proyectos y su principal recurso son las personas.
Saber cuántas horas de cada persona se pueden vender, cuántas se venden y cuántas se facturan, para decidir a quién asignar, cuándo contratar o frenar ventas y cuánto trabajo no facturable es razonable, sin empujar la utilización a un punto que queme al equipo o que solo infle horas cargadas.