Potencia tu equipo. Pensado para cuando la empresa compra a fabricantes o importa y revende a tiendas, cadenas, empresas o instituciones, sin transformar el producto.
Entender cómo gana y pierde dinero una distribuidora —compra a fabricantes o importa, almacena, vende a clientes de distintos canales, entrega, cobra y gestiona devoluciones— para saber qué mirar, en qué orden y qué cambia según el tipo de cliente que atiende. Es una hipótesis inicial que la capa de la empresa corrige con sus datos reales.
Aplica cuando se vende a plazo a tiendas, empresas o instituciones.
Conceder crédito a los clientes con criterio, vigilar la cartera por cliente, vendedor y ruta, y cobrar con una rutina que no dependa de la buena voluntad de nadie, de modo que vender a plazo no se convierta en financiar sin saberlo a los clientes.
Aplica cuando los clientes devuelven producto por error de pedido, vencimiento, daño o porque no lo vendieron.
Registrar cada devolución y avería con su causa, decidir qué se hace con la mercancía devuelta, recuperar lo que se pueda del fabricante o del transportador y atacar las causas que sí se pueden evitar.
Aplica cuando la empresa crece en ventas pero el efectivo se aprieta.
Reconocer los puntos donde una distribuidora suele fallar —caja, inventario, cartera, servicio, rentabilidad por cliente, dependencia de personas y de un fabricante, y calidad de los datos— y qué mirar primero en cada uno, para que Atlas busque esas señales antes de proponer cambios.
Aplica cuando la empresa mide el margen bruto promedio pero no el de cada cliente, marca o ruta.
Saber cuánto deja realmente cada marca, cada cliente y cada ruta una vez descontados el precio neto, el costo de servir y el capital inmovilizado, para decidir a quién visitar más, a quién ajustar condiciones y qué marcas defender.
Aplica cuando la empresa mira ventas y poco más.
Tener un tablero corto de indicadores que cubran servicio, inventario, caja, costo de servir y ventas, con fórmula, fuente, responsable y frecuencia definidos, y construido sobre la línea base propia de la empresa antes de compararla con nadie.
Aplica cuando hay vendedores que visitan clientes con una ruta comercial y toman pedidos a mano, por llamada o por mensaje.
Tomar los pedidos de los clientes de forma ordenada —en visita, por mensaje o por portal— con el historial del cliente a la mano, validando disponibilidad y crédito antes de confirmar, y separar cuándo conviene preventa (pedir hoy, entregar después) y cuándo conviene vender y entregar en el mismo viaje.
Aplica cuando la distribuidora compra a fabricantes o importa y depende de acuerdos de precio, descuento, exclusividad o metas.
Tener cada acuerdo con un fabricante o proveedor por escrito, con su calendario, su cumplimiento medido y una relación de trabajo periódica, para capturar los bonos y condiciones que se negociaron y detectar a tiempo los incumplimientos de ambos lados.
Aplica cuando la distribuidora reparte con vehículos propios o de terceros a decenas o cientos de puntos de venta.
Armar cada día rutas de entrega realistas hacia muchos clientes pequeños y medianos —con capacidad, zonas y ventanas de recibo— y cerrarlas con prueba de entrega, conciliación de lo cargado contra lo entregado y el costo real de cada ruta.
Aplica cuando el portafolio tiene cientos o miles de referencias y no se sabe cuáles compra cada cliente.
Decidir qué productos debe tener cada tipo de cliente y cuánto debe tener la bodega de cada uno, para vender lo que rota, evitar el inventario muerto y no quedarse sin lo que el cliente compra siempre.